У той час, як розробляються все нові покращені методики управління персоналом, багато керівників досі живуть за принципом «Хочеш, щоб щось було зроблено добре, зроби це сам».

І, замість того, щоб сконцентруватися безпосередньо на процесі управління, намагаються контролювати кожен крок службовців, фактично беручи на себе частину їхньої роботи. Можливо, якість виконання завдань, які контролює начальник, покращиться у зв’язку з його більшим досвідом, але чи не постраждає вся організація без постійної координації та управління?

На думку експертів, така поведінка начальника, безумовно, неправильна. Більше того, ця проблема нині широко поширена в нашій країні й лежить, переважно, в галузі лінійного менеджменту. Адже гарний фахівець – ще не означає гарний керівник. І коли він стає керівником підрозділу або навіть компанії, він не розуміє, що тепер його завдання – організовувати процес, а не особисто вирішувати проблеми.

«Це відбувається, в тому числі, через психологічну затиснутість, – розповідає tochka.net експерт у галузі управління персоналом Ольга Ковальчук. – Людина, коли стає начальником, намагається, в багатьох випадках, повернути компанії її довіру. Тобто, їй здається, що потрібно копати ще глибше й ширше, й вона не може зрозуміти, що її завдання – не копати, а вказувати шлях копачам».

Більш того, це знизить і мотивацію підлеглих. Адже вони можуть почуватися непрофесіоналами, яким потрібна нянька. Тоді в підлеглому може прокинутися гордість, і він спробує уникнути роботи, де начальник зможе робити її разом із ним, або не відчує радості й задоволення від зробленого.

Ситуація звалювання всього на себе може відбуватися також і з молодими начальниками, яких нещодавно призначили на керівну посаду. Коли фахівця призначають на посаду керівника підрозділу, він тим самим отримує позитивну оцінку своєї роботи від керівництва компанії і, як правило, хоче виправдати довіру керівництва, хоче, щоб його позитивно оцінювали й надалі. «Для цього дуже часто молодий керівник починає ще інтенсивніше робити те, за що його «похвалили» – виконувати обов'язки спеціаліста», – розповідає Ольга Ковальчук. Часто такі керівники кажуть «Мені простіше самому зробити цю роботу за п'ять хвилин, ніж п'ять годин розповідав підлеглому, що конкретно я хочу від нього». У результаті й виникає ситуація, коли він звалює на себе непідйомний шматок роботи, не розуміючи, що насправді його обов'язки лежать уже в зовсім іншій площині.

Ось симптоми цієї «хвороби»:

– керівництво «саме не знає, чого воно хоче»,

– підлеглі «ледачі, не хочуть і не можуть працювати»

– а сам молодий керівник постійно почувається «загнаним конем»

Наявність навіть двох із трьох ознак – привід задуматися про те, чи не лежить корінь проблеми в недостатній особистій ефективності керівника.

На жаль, методиці вирішення цієї проблеми зараз ніхто добре не вчить. «Адже, наприклад, програми MBA, тобто серйозні програми, зазвичай ідуть для менеджерів вищої ланки», – пояснює Ольга Ковальчук. А от для лінійного менеджменту не кожна компанія замовлятиме такі тренінги з управління персоналом. Тим паче, що таких програм дуже мало.

Фахівці в галузі управління персоналом рекомендують починати вирішувати таку проблему з голови. Треба сісти й уявити не свої особисті завдання, а завдання підрозділу або компанії в цілому. На думку фахівця, важливо йти шляхом структурування завдання, зрозуміти його, й потім воно стане чіткішим. Керівнику також важливо усвідомити, які ресурси він має, і зрозуміти, як за допомогою цих ресурсів можна вирішити поставлене завдання.

Другим етапом вирішення проблеми звалювання всієї роботи на свої плечі є набуття навичок. Це ті ж навики делегування, управління проектом, управління часом – це лінійні тренінги, вони широко поширені, але без першої частини, тобто, без усвідомлення самої проблеми, вони не працюють. Можна навчити людину, наприклад, прийому делегування: коли, що, кому довірити. Але без усвідомлення завдань вона не застосовуватиме цього на практиці.

Також необхідно створити Список змін – список того, що потрібно змінити для того, щоб робота підрозділу була ефективною (когось навчити, когось мотивувати, когось проконтролювати тощо). Створивши свій Список змін, керівник може зрозуміти, чому конкретно й для чого необхідно навчитися. І тоді вже необхідно проходити спеціальні навчальні програми.

На думку директора рекрутингового агентства «Рекрут Альянс» Олени Шумицької, однією з причин, через яку керівник бере на себе виконання роботи підлеглих – невміння делегувати через страх, що найманий працівник не впорається з поставленим завданням.

«Кожен спеціаліст, який працює в компанії, повинен відповідати своїм функціональним обов'язкам, – розповідає tochka.net Олена Шумицька. – У зв'язку з цим, делегування повноважень – гарна мотивація для співробітників компанії. Щоб подолати цей бар'єр, необхідно чітко сформулювати завдання перед співробітником, результат, який ви очікуєте одержати, в який період часу і яким чином».

Спочатку потрібно дати співробітникові завдання – прописати всі етапи, окреслити термін для кожного з них. Можливо, знадобиться внести корективи. Намагайтеся віддалік контролювати роботу підлеглого на кожному етапі, й коли ви дійдете до результату – оцініть його. І якщо були допущені неточності або похибки – не варто нервувати – адже своїх співробітників необхідно навчати.

І пам'ятайте, ваше завдання керувати, розвивати бізнес.

Владислав Павлов