Чіткість у виконанні вказівок, субординація, чіткий розподіл обов'язків вважаються важливою умовою злагодженої, а отже й успішної роботи будь-якої організації.

Під час війни такі умови в діях армії рятують життя солдатам і підвищують шанси на перемогу. А в умовах кризи, наближених до бойових, здатні значно поліпшити роботу підприємства і збільшити прибуток.

Питанням організаційних схем та оптимізації бізнес-процесів у компаніях рідко приділяють достатню увагу. Часто обов'язки і відповідальність розподіляються між співробітниками інтуїтивно або «історично».

«Компанії часто не замислюються про оптимізацію своїх управлінських процесів, або не бачать прямого зв'язку між якістю цих процесів та організаційною структурою, розподілом обов'язків, - розповідає Tochka.net експерт в галузі управління персоналом Ольга Ковальчук. – Звичайно, це неправильно».

Незважаючи на це, оптимізація управлінських процесів - справа копітка, яка часто зустрічає спротив в компанії, але гра варта свічок. Адже коли підлеглі почнуть більш чітко розуміти, чого від них хочуть і за що їм платять зарплату і премії, вони почнуть працювати з більшою віддачею, що позначиться і на успіху компанії загалом. Експерти зазначають, що для успішної оптимізації потрібно розуміти різницю між поняттями «посадова інструкція» і «службові функції».

Як інструктувати і за що платити

«Важливо розрізняти посадові інструкції як простий перелік дій, які повинен виконувати співробітник, - пояснює Tochka.net незалежний бізнес-тренер Сергій Жарков, -  і службові функції, по яких видно, за що співробітник отримує гроші і що керівник компанії готовий купувати у нього. Службові функції, безумовно, важливіше».

Посадові інструкції хороші для нового співробітника, який, наприклад, перевівся з іншого підрозділу і не зовсім розуміє свою роль на новому місці. У них розповідається, що він повинен робити. В той же час, в службових функціях пояснюється, як він повинен це робити, без чого його робота втрачає сенс.

В Україні прийнята така практика: або сам керівник складає посадові інструкції, або наказує зробити це безпосередньо підлеглим. «Після цього співробітники звертаються до Інтернету, за півгодини знаходять штук п'ятнадцять посадових інструкцій, вибирають оптимальну, і на цьому все закінчується. Ясно, що з таким підходом в компанії скоро почнеться плутанина», - говорить Сергій Жарков.

За словами експерта, зараз керівники компаній все частіше звертаються до різних консультантів з управління для визначення чіткої ієрархії підлеглості,  позбавлення співробітників від подвійного підпорядкування, розробки специфічних схем управління, що дозволяє добитися максимальної оптимізації виробництва.

Оптимізація або реінжинирінг

Якщо з управлінням персоналом все ясно – краще працюють, краще виходить, то просто оптимізація – не завжди запорука успіху. Річ у тому, що вона – не єдиний  спосіб підвищити фінансові показники підприємства. В деяких випадках простій оптимізації, тобто, поліпшення, удосконалення, недостатньо для поліпшення фінансових показників підприємства. Наприклад, на ринок виходять нові, сильніші і більш підготовлені компанії, які готові продавати продукт або послуги дешевше, або завдяки науково-технічному прогресу з'явилася можливість випуску покращеного і дешевшого товару, ніж конкуренти вже поспішають скористатися.

А до випадків, коли підприємству може знадобитися тільки оптимізація, можна віднести бажання поліпшити працездатність підприємства, внести невеликі зміни до управлінських схем за умови, що немає серйозного переживання за свій бізнес.

У таких випадках перед керівником постає вибір: або залишатися вірним своїм консервативним поглядам і продовжувати вести бізнес звичними шляхами, або ризикнути і все радикально змінити. Такі зміни в середовищі експертів називаються реінжинирінг. Відомий фахівець бізнес-процесів Том Давенпорт розробив таблицю відмінності між реінжинирінгом та оптимізацією бізнес-процесів.

Кому довірити?

Зараз в Україні керівники підприємств стараються самі складати списки службових функцій, проводити оптимізацію або реінжинирінг, керуючись своїм досвідом в галузі управління, діловою інтуїцією, бізнес-фантазією. У цьому є безумовний плюс – керівник чітко знає, чого хоче і як налагодити і скоординувати підрозділи. Але, на жаль, він не завжди володіє потрібними прикладними навиками ведення подібних бізнес-процесів. Гостро може постати і питання часу, якого у топ-менеджера не так багато.

Як альтернатива, деякі керівники наймають спеціальну людину - директора з розвитку. Він володіє спеціальними знаннями і навиками, розбирається у бізнес-процесах, відстежує нові віяння в галузі оптимізації виробництва. Працюючи в компанії на постійній основі, він теж починає краще розуміти і її структуру, і  побажання керівника.

Ще, звичайно, можна звернутися в консалтингову фірму або до незалежного бізнес-тренера. Але це все ще не набуло розповсюдження в Україні. «Зараз компанії нечасто звертаються до фахівців в галузі управління персоналом з проханнями проведення оргдіагностики і розробки рекомендацій щодо оптимізації виробництва, - говорить Сергій Жарков. – Зазвичай такі замовлення з'являються після семінарів і тренінгів, коли керівник бачить перед собою іншу картинку і розуміє, що може змінити, поліпшити».

У будь-якому випадку, зазвичай все починається з оргдіагностики – дослідження наявної ситуації, аналіз роботи, обов'язків співробітників, виробничих процесів. Якщо залучаються експерти, то вони, крім оргдіагностіки, проводять переговори або з власником компанії, або з топ-менеджментом, потім переходять на рівень нижче – керівники відділів. На основі подібної діагностики даються рекомендації керівникові, що можна зробити, і що при цьому відбудеться.

Чи має потребу ваше підприємство в оптимізації, чи ні, але оргдіагностика сама по собі надзвичайно корисна і ніколи не зашкодить. Завдяки їй можна виявити слабкі місця вашого бізнесу, і виправити їх.

Владислав Павлов