Со времен зарождения цивилизации люди задаются вопросом, как заставить работать других людей. В современном социуме мотивация члена общества к труду приобретает стратегическое значение. Показательными являются проблемы Евросоюза, связанные с высокими стандартами социальной защиты, снижающими мотивацию к труду.

В европейских странах десятилетиями действуют настолько лояльные к безработным системы социальной защиты, что коренное население постепенно утрачивает желание трудиться, а мигранты стремятся попасть туда для того, чтобы получать пособие и ничего не делать. Эта практика привела к тому, что Европа не выдерживает глобальной конкуренции с Китаем, Японией и США.

У нас в стране в целом дела с мотивацией персонала тоже обстоят неважно. Мне часто задают вопрос: вы нашли нам сотрудника, мы вам заплатили за это большие деньги, а где гарантия того, что он будет хорошо работать? Этот вопрос искренне волнует собственников бизнесов и HR-менеджеров, однако, ответ на него полностью зависит от них самих.

Многие знают примеры того, как один и тот же человек в одной компании считался звездой, а в другой ничем не выделялся, или вообще был уволен за низкие показатели. Почему так происходит? Неужели человек на следующий день после ухода со старой работы теряет все свои навыки и умения? Очевидно, нет! Бывает, люди, получив повышение, расслабляются и снижают требования к себе, но в большинстве случаев имеет место нежелание или неумение мотивировать сотрудников со стороны работодателя.

И если нежелание мотивировать – это мировоззрение работодателя, с которым ничего не поделаешь, то с неумением можно и нужно бороться. Несмотря на глобальность темы, правильно мотивировать сотрудника гораздо легче, чем вы себе можете представить. В первую очередь, необходимо определиться с мотивирующими факторами, важными для мотивируемого.  Для этого я рекомендую использовать классическую Пирамиду Маслоу:

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по HR-менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Работник, находящийся на первых двух ступенях пирамиды, является очень уязвимым и вопросы, которые его волнуют, являются вопросами выживания. Если не удовлетворены потребности в пище, одежде, медикаментах, крыше над головой, безопасности - он вряд ли будет думать о том, как бы получше сделать свою работу. Кстати, в этой связи интересен факт отказа человечества от практически бесплатного рабского труда. В контексте пирамиды потребностей Маслоу очевидно, что рабовладельчество ушло в прошлое не потому, что общество стало гуманнее, а потому, что производительность труда рабов, находящихся на первых ступенях иерархии потребностей, была в разы ниже производительности труда свободных людей. Рабский труд стал попросту невыгоден работодателям.

Начиная с третьей ступени пирамиды начинаются потребности, неудовлетворенность которых позволяет безболезненно существовать физически, но не дает полной гармонии с социумом. При удовлетворении этих потребностей применяется уже не только материальная, но и нематериальная мотивация. Правильное использование нематериальной мотивации позволяет повышать производительность труда, не прибегая к расходованию дополнительных материальных ресурсов, снижая таким образом издержки и повышая эффективность бизнеса. То есть, говоря простым языком, задача HR-менеджера разобраться, какие потребности работника не удовлетворены и что ему нужно дать для того, чтобы он поднялся на высшие ступени пирамиды Маслоу.

После такого анализа и выявления мотивационных факторов, которые являются наиболее значимыми для вашего работника, можно приступать к постановке целей и программе стимуляции. Весь процесс делится на четыре этапа.

Первый этап. Постановка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. На этом этапе задаются как цели, которые должны быть достигнуты к определенным временным границам, так и четкие критерии, по которым вы впоследствии будете оценивать качество и объем выполненных работ.

Второй этап. Обеспечение ресурсами. Для того, чтобы работник мог выполнить поставленные задачи, он должен быть обеспечен всеми необходимыми материальными, человеческими, организационными и другими ресурсами. Не упустите из виду, что в случае неполного обеспечения ресурсами, работник получает оправдание возможному невыполнению цели и, как показывает практика, многих это расслабляет.

Третий этап. Поддержание коммуникаций. Для контроля хода выполнения работ и поддержания высокого морального духа работника в процессе выполнения задач, руководству необходимо регулярно коммуницировать с подчиненным. Если коммуникация происходит в конструктивном русле, без взысканий или выволочек, и направлена на решение поставленных задач, то она дает работнику понимание важности его работы и демонстрирует внимание со стороны руководства к его проблемам.

Четвертый этап. Оценка достигнутого и поощрение/взыскание по ее итогам. Завершающий этап, который определяет, насколько качественно выполнены задачи и достигнуты ли цели, поставленные на первом этапе. Выплата оговоренного вознаграждения или взыскание за невыполнение планов продемонстрируют работнику ваше отношение к его деятельности. Этот этап многие считают ключевым, так как справедливость поощрений и взысканий в конечном итоге будет непосредственно влиять на качество его дальнейшей работы.

Это общие рекомендации, следуя которым, даже неспециалист может рассчитывать на успех в таком нужном и полезном деле, как мотивация персонала. Применяя эти рекомендации на практике, примите во внимание, что система мотивации наиболее действенна, если применяется комплексный подход и в нее вовлечены все сотрудники компании. И, конечно же, не забывайте о том, что каждый человек – уникален, а уникальности не всегда можно втиснуть в стандартные схемы.

Сергей Марченко,

Управляющий Партнер

Executive Search агентства SM Consulting