В то время, как разрабатываются все новые улучшенные методики управления персоналом, многие руководители до сих пор живут по принципу «Хочешь, что бы что-то было сделано хорошо, сделай это сам».

И, вместо того, что бы сконцентрироваться непосредственно на процессе управления, пытаются контролировать каждый шаг служащих, фактически беря на себя часть их работы. Возможно, качество выполнения задач, которые контролирует начальник, улучшится в силу его большего опыта, но не пострадает ли вся организация без постоянной координации и управления?

По мнению экспертов, такое поведение начальника, безусловно, ошибочно. Более того, эта проблема на данный момент широко распространена в нашей стране и лежит, преимущественно, в области линейного менеджмента. Ведь хороший специалист – еще не значит хороший руководитель. И когда он становится руководителем подразделения или даже компании, он не понимает, что теперь его задача – организовывать процесс, а не самолично решать проблемы.

«Это происходит, в том числе, по причине психологического зажима, - рассказывает tochka.net эксперт в области управления персоналом Ольга Ковальчук. – Человек, когда становится начальником, пытается, во многих случаях, вернуть компании ее доверие. То есть, ему кажется, что нужно копать еще глубже и шире, и не может понять, что его задача – не копать, а указывать путь копачам».

Более того, это снизит и мотивацию подчиненных. Ведь он может почувствовать себя непрофессионалом, которому требуется нянька. Тогда в подчиненном может взыграть гордость, и он попытается избежать работы, где начальник сможет делать ее вместе с ним, или не почувствует радости и удовлетворения от проделанного.

Ситуация взваливания всего на себя может происходить также и с молодыми начальниками, которых недавно назначили на руководящий пост. Когда специалиста назначают на должность руководителя подразделения, он тем самым получает положительную оценку своей работы от руководства компании и, как правило, хочет оправдать доверие руководства, хочет, чтобы его позитивно оценивали и в дальнейшем. «Для этого очень часто молодой руководитель начинает еще интенсивнее делать то, за что его «похвалили» - выполнять обязанности специалиста», - рассказывает Ольга Ковальчук. Часто такие руководители говорят «Мне проще самому сделать эту работу за пять минут, чем пять часов рассказывать  подчиненному, что конкретно я хочу от него». В результате и возникает ситуация, когда он взваливает на себя неподъемный кусок работы, не понимая, что на самом деле его обязанности лежат уже совершенно в другой плоскости.

Вот симптомы этой «болезни»:
- руководство «само не знает, что оно хочет»,
- подчиненные «ленивы, не хотят и не могут работать»
- а сам молодой руководитель постоянно чувствует себя как «загнанная лошадь»
Наличие даже двух из трех признаков - повод задуматься о том, не лежит ли корень проблемы в области недостаточной личной эффективности руководителя.

К сожалению, методике решения этой проблемы сейчас никто толком не учит. «Ведь, к примеру, программы MBA, то есть, серьезные программы, обычно идут для менеджеров высокого звена», - объясняет Ольга Ковальчук. А вот для линейного менеджмента не каждая компания будет заказывать подобные тренинги по управлению персоналом. Тем более, что таких программ очень мало.

Специалисты в области управления персоналом рекомендуют начинать решать такую проблему с головы. Нужно сесть и представить не свои личные задачи, а задачи подразделения или компании в целом. По мнению специалиста, важно идти путем структурирования задачи, понять ее, и потом она станет более ясной. Руководителю также важно осознать, какими ресурсами он владеет, и понять, как с помощью этих ресурсов можно решить поставленную задачу.

Вторым этапом решения проблемы взваливания всей работы на свои плечи является обретение навыков. Это те же навыки делегирования, управления проектом, управления временем – это линейные тренинги, они широко распространены, но без первой части, то есть, без осознания самой проблемы, они не работают. Можно научить человека, к примеру, приему делегирования: когда, что, кому вверить. Но без осознания задач он не будет это применять на практике.

Также необходимо создать Список изменений - список того, что нужно изменить для того, чтобы работа подразделения была эффективной (кого-то научить, кого-то замотивировать, кого-то проконтролировать и т.д.). Создав свой Список изменений, руководитель может понять, чему конкретно и для чего необходимо научиться. И тогда уже необходимо проходить специальные обучающие программы.

По мнению директора рекрутингового агентства «Рекрут Альянс» Елены Шумицкой, одной из причин, по которой руководитель берет на себя выполнение работы подчиненных – неумение делегировать по причине страха, что наемный сотрудник не справится с поставленной задачей.

«Каждый специалист, работающий в компании, должен соответствовать выполняемым функциональным обязанностям, - рассказывает tochka.net Елена Шумицкая. – В этой связи, делегирование полномочий – хорошая мотивация для сотрудников компании. Дабы преодолеть этот барьер, необходимо четко сформулировать задачу перед сотрудником, результат, который вы ожидаете получить, в какой период времени и каким образом».

Сначала нужно дать задание сотруднику - прописать все этапы, очертить срок для каждого из них. Возможно, понадобится внести коррективы. Пытайтесь издали контролировать  работу подчиненного на каждом этапе, и когда вы придете к результату – оцените его. И если были допущены неточности или погрешности – не стоит нервничать – ведь своих сотрудников необходимо обучать.
И помните, ваша задача руководить, развивать бизнес. 

Владислав Павлов