Четкость в выполнении указаний, субординация, ясное распределение обязанностей считаются важным условием слаженной, а значит, и успешной работы любой организации.

Во время войны такие условия в действиях армии спасают жизни солдатам и повышают шансы на победу. А в условиях кризиса, приближенных к боевым, способны значительно улучшить работу предприятия и увеличить прибыль.

Вопросам организационных схем и оптимизации бизнес-процессов в компаниях редко уделяется достаточно внимания. Часто обязанности и ответственность распределяются между сотрудниками интуитивно или «исторически».

«Компании часто не задумываются об оптимизации своих управленческих процессов, или не видят прямой связи между качеством этих процессов и организационной структурой, распределением обязанностей, - рассказывает Tochka.net эксперт в области управления персоналом Ольга Ковальчук. – Конечно, это неправильно».

Несмотря на это, оптимизация управленческих процессов - дело кропотливое, часто встречающее массу  сопротивления в компании, но игра стоит свеч. Ведь когда подчиненные станут более четко понимать, чего от них хотят и за что им платят зарплату и премии, они начнут работать с большей отдачей, что скажется и на успехе компании в целом. Эксперты указывают, что для успешной оптимизации нужно понимать разницу между понятиями «должностная инструкция» и «служебные функции».

Как инструктировать и за что платить

«Важно различать должностные инструкции как простой перечень действий, которые должен выполнять сотрудник, - поясняет Tochka.net независимый бизнес-тренер Сергей Жарков, -  и служебные функции, в котором излагается, за что сотрудник получает деньги и что руководитель компании готов покупать у него. Служебные функции, безусловно, важнее».

Должностные инструкции хороши для нового сотрудника, который, к примеру, перевелся из другого подразделения и не совсем понимает свою роль на новом месте. В них рассказывается, что он должен делать. В то же время, в служебных функциях объясняется, как он должен это делать, без чего его работа теряет смысл.

В Украине принята такая практика: или сам руководитель составляет должностные инструкции, или приказывает сделать это непосредственно подчиненным. «После этого сотрудники обращаются к Интернету, за полчаса находят штук пятнадцать должностных инструкций, выбирают оптимальную, и на этом все заканчивается. Ясно, что с таким подходом в компании скоро начнется неразбериха», - говорит Сергей Жарков.

По словам эксперта, сейчас руководители компаний все чаще обращаются к различным консультантам по управлению для определения четкой иерархии подчиненности,  избавления сотрудников от двойного подчинения, разработки специфических схем управления, что позволяет добиться максимальной оптимизации производства.

Оптимизация или реинжиниинг

Если с управлением персоналом все ясно – лучше работают, лучше получается, то просто оптимизация – не всегда залог успеха. Дело в том, что она – не единственный  способ повысить финансовые показатели предприятия. В некоторых случаях простой оптимизации, то есть, улучшения, усовершенствования, недостаточно для улучшения финансовых показателей предприятия. К примеру, на рынок выходят новые, более сильные и подготовленные компании, которые готовы продавать продукт или услуги дешевле, или благодаря научно-техническому прогрессу появилась возможность выпуска улучшенного и более дешевого товара, чем конкуренты уже спешат воспользоваться.

А к случаям, когда предприятию может понадобиться только оптимизация, можно отнести желание улучшить работоспособность предприятия, внести небольшие изменения в управленческие схемы при условии, что нет серьезного беспокойства за свой бизнес.

В таких случаях перед руководителем стает выбор: либо оставаться верным своим консервативным взглядам и продолжать вести бизнес привычными путями, либо рискнуть и все радикально изменить. Такие изменения в среде экспертов называются реинжиниринг. Известный специалист бизнес-процессов Том Давенпорт разработал таблицу различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов. 

Кому доверить?

Сейчас в Украине руководители предприятий стараются сами составлять список служебных функций проводить оптимизацию или реинжиниринг, руководствуясь своим опытом в области управления, деловой интуицией, бизнес-фантазией. В этом есть безусловный плюс – руководитель четко знает, чего хочет и как наладить и скоординировать подразделения. Но, к сожалению, он не всегда обладает нужными прикладными навыками ведения подобных бизнес-процессов. Остро может стать и вопрос времени, которого у топ-менеджера не так много.

В качестве альтернативы, некоторые руководители нанимают специального человека - директора по развитию. Он обладает специальными знаниями и навыками, разбирается в бизнес-процессах, отслеживает новые веяния в области оптимизации производства. Работая в компании на постоянной основе, он тоже начинает лучше понимать и ее структуру, и  пожелания руководителя.

Еще, конечно, можно обратиться в консалтинговую фирму или к независимому бизнес-тренеру. Но это все еще не получило широкого распространения в Украине. «В данное время компании нечасто обращаются к специалистам в области управления персоналом с просьбами проведения оргдиагностики и разработкой рекомендации по оптимизации производства, - говорит Сергей Жарков. – Обычно такие заказы появляются после семинаров и тренингов, когда руководитель видит перед собой другую картинку и понимает, что может изменить, улучшить».

В любом случае, обычно все начинается с оргдиагностики – исследования существующей ситуации, анализ работы, обязанностей сотрудников, производственных процессов. Если привлекаются эксперты, те, помимо оргдиагностики, проводят переговоры или с собственником компании, или с топ-менеджментом, потом переходят на уровень ниже – руководители отделов. На основе подобной диагностики даются рекомендации руководителю, что можно сделать, и что при этом произойдет.

Нуждается ли ваше предприятие в оптимизации, или нет, но оргдиагностика сама по себе чрезвычайно полезна и никогда не помешает. Благодаря ей можно выявить слабые места вашего бизнеса, и исправить их.

Владислав Павлов